深度研究 ， 新时代下的房企“大中台战略”
什么是“大中台战略”？要了解这一概念得从“前台”和“后台”说起。简单来讲，前台是直接面向客户的业务部门，为企业创造利润；而后台不直接面向客户，面向的是企业内部各部门，起后勤支持作用，不直接产生利润。“中台”从字面意思上看是在“前台”和“后台”之间形成的组织新断层，是将后台中直接支持前台业务的职能抽离和升级，强化对前台的赋能能力，由此形成了“中台”。围绕中台、强化中台，进而是企业在运营管理更具活力，在市场竞争中更具优势的战略就是“大中台战略了”。
大型企业纷纷关注“大中台战略”源于市场竞争形势的变化。
互联网时代下，用户需求更加个性、碎片和多变。传统标准化产品和服务应对新的市场需求时越来越显得力不从心。此时，对用户需求的“洞察力”和满足需求的“响应力”成为了企业生存的核心能力。然而，对于大型企业而言，集团总部的市场部门无法覆盖全国各区域各细分市场的“小趋势”和“小机会”。当地营销团队受集团标准化工作考核机制影响，自身市场洞察能力也参差不齐。同时，大企业内部受制于自身复杂的流程、制度和“本位主义思想”，市场反应力远不及当地的中小企业。“让大象跳舞”何其困难。然而，在数字化技术的加持下，大型企业都动了“大象也能起舞”的心思。
01阿里巴巴的“大中台”战略
阿里巴巴的中台战略转型缘起2008年天猫事业部的成立。当时，天猫业务由淘宝技术团队来支持，但两套独立的体系、有限的资源、考核激励的不同决定了淘宝技术团队更倾向于本部。为此，在2009年阿里将技术团队从淘宝中拆分出来，组成共享事业部同时服务于淘宝和天猫。通过承接两者业务的共同部分，避免功能的重复建设和维护，更合理地利用技术资源。但事与愿违，共享事业部由于缺乏话语权，再加上受到自身规模、资源限制，在两大部门的夹缝间求生，难以同时满足两方的需求。事情在2010年聚划算和2011年1688的相继诞生而出现转机。阿里决定三大电商平台必须通过共享事业部对接聚划算，并给予了共享事业部一直缺失的话语权，使之成为阿里集团的核心业务平台，为后来阿里巴巴正式向“大中台战略”转型奠定了基础。
2015年，阿里集团正式提出了“大中台、小前台“战略，通过大中台聚合集团的数据、技术资源更好的服务更为敏捷的前台，实现更快速的适应瞬息万变的市场。
阿里巴巴中台战略架构图
阿里巴巴的中台主要由业务中台和数字中台构成，扛起了所有前台业务的支持赋能工作。业务中台利用云平台和其他基础设施将后台专业复杂的技术细节过滤掉，转化为简单一致、易于使用、可重复分享的前台应用工具，实现后端业务资源到前台易用能力的转化，为前台人员提供“先进的武器装备”。数据中台则是从后台及业务中台将数据提取和汇总，在完成海量数据的存储、计算、应用化包装后，形成企业的核心数据能力，为前台提供基于大数据分析的定制化业务创新指导，并实现业务中台基于大数据反馈的持续优化。此时，数据中台就是前台和业务中台的“参谋部”。
业务中台与数据中台，两者相辅相成，互相支撑，一起构建起了强大的战场后方炮火群。而“大中台”并不意味着不重视前台。相反，前台人员必须从“普通士兵”升级为“特种兵”，武器精良，小团队协同能力强、职业素养高、战斗力十足，能充分发挥和释放中台炮火群的威力。
阿里的数据与业务双中台为旗下淘宝网、天猫、全球速卖通、阿里巴巴国际交易市场、1688、阿里妈妈、阿里云、菜鸟网络、蚂蚁金服等众多业务提供了强大支撑。不但实现了降本增效，更改变了企业的经营管理思路。围绕“大中台战略”，原有的组织架构、流程制度、岗位设置、工作职责、考核激励都不可避免的需要调整适应。
从阿里的例子我们不难看出，“大中台战略”不仅仅是技术层面或者组织层面，而是由外部需求变化引发，以提升市场洞察力、反应力和企业活力为目标，以数字化技术为牵引，涉及到企业方方面面的深度转型。
那么，新时代下，房企需要思考“大中台战略”吗？
02新时代下房企的“大中台”战略
与互联网企业一样，房地产企业同样面临一个深刻变化的市场。
政策层面，房地产市场正在经历新一轮的政策调整。然而，不同于以往的“一刀切”，此次政策调整强调的是因地制宜、因城施策、分类调控。各地方政府需要充分考虑本地房地产市场的具体状况制定相适应的调控政策。去年12月24日，中央经济会议和全国住房和城乡建设工作会议再次重申了“因城施策”，强调了要夯实城市责任主体的工作方针。截至2019年3月初，北京、广州、杭州、青岛等17个城市已经从限价、限售等多方面对楼市调控政策进行不同程度的“微调”。不同的调控政策造成不同的市场反应。以成都为例，受社保缴纳所在区域只能在该区域购房的政策影响，造成交易活跃的高新区房源供不应求，周边区域房源无法分摊需求压力的尴尬局面。
土地层面，随着土地资源的减少，优质土地的稀缺性日益增高。对房企投资口团队而言需要进一步提升市场嗅觉。招拍挂、存量土地更新、项目收并购、棚户区改造等都是土地获取渠道。投资团队必须“眼观六路耳听八方”，实时掌握土地信息，并迅速做出决断。因为激烈的竞争环境更容易造成房企与优质地块失之交臂。
效率层面，碧桂园和恒大的雇员总人数已经达到10万人量级。革新企业内部运营管理方式、提升员工工作效率、增加企业活力已成为头部房企的重要课题。
“一城一策”的政策变化意味着“一套模式打天下”的时代已经过去了。不同政策将影响不同的市场需求。区域公司的政策敏感度要求正在提升。土地愈发稀缺导致投资部门市场敏锐度要求提升，所需的后台支持增加。庞大的雇员团队让“降本增效”带来的直接经济价值巨大。三方面都表明房企需要变革，以适应新的环境。
不少房企已经看到了时代的变化，开始触电数字化应用。
碧桂园在项目的施工现场采用智能化管理，启用人脸+指纹识别门禁、设置自动洗车槽、降尘系统、广播系统等，打造安全整洁的作业环境，并通过手机APP可进行远程监控。美的置业凭借母公司在家电领域的产品和技术优势，旨在打造了包括家居、社区、服务的一站式智慧家居生活系统解决方案，通过数据智能为业主提供人性化、个性化的定制服务。宝龙地产在2017年与SAP、悦商科技达成协议，搭建数字化管理统一和数字化管理分析两个平台业务，构建管理影响、支持创新落地、资源整合融合三个能力……
现阶段，“地产+数字”仍停留在局部环节的应用上，少有像阿里巴巴那样的自我革新和全面转型。真正在打造“大中台战略”的房地产企业可以说是凤毛麟角。而万科就是其中之一。
万科很早就意识到数字化对房地产生态的巨大影响。2016年1月，万科正式推出了“沃土计划”。该计划以数字化技术为支撑，把员工、公司、客户连接起来形成一个完整的体系，夯实万科的中台能力。万科希望通过建立数据和服务中台，实现对地产生态链上业态的整合，重塑开发、重塑营销、重塑服务、重塑产品，提高公司的运营效率，加强核心业务的创新能力，提升客户满意度。
“沃土计划”分为3个阶段：
（1）2016-2018年，计划实现信息化，专注于打基础、建设能力，服务万科业务发展；
（2）2019-2021年，计划实现实现数字化，做到建连接、促进共享，充分实现数据价值；
（3）2022-2024年，计划实现智能化，完成创价值、智能应用，构建行业生态平台。
万科“沃土计划”架构图
万科至今已面向客户推出了移动在线的客服平台‘服务家’，有效节省客户报修处理时间，改善客户体验；面向营销团队和潜在客户推出了‘在线家’、‘分享家’、‘置业神器’等多种数字化营销工具，助力营销推广；通过筑融（ICP）系统全面打通核心业务流程，促进以业务流程为导向的跨部门、跨地域协同和信息共享；通过智慧数据平台慧眼（IDP）系统提升了数据的交互效率，助力业务单元精准分析和快速决策。
此外，万科还应用BIM、智慧工地、智慧案场等技术手段，针对投资、资金、成本、计划运营、销售、客户服务等进行信息化产品的优化迭代，提升产品质量、优化成本管理、提升管理运营效率。在新业务领域，万科通过使用物联网、人脸识别、智能硬件等新技术、新产品，提供线上线下解决方案，助力业务发展。同时，万科还打造了万科数据中台，以整合、沉淀多业务平台内的客户、产品数据，通过数据洞察，为各类客户提供更加精准、个性化的服务体验。
类似的，蓝光也在打造自己的“大中台战略”。
2018年，蓝光发展提出“智能平台发展计划”。计划实施同样分为“三步走”：
阶段一：“在线服务+局部协同”
2018年，完成三大基础、五大平台，全力完成26项重点项目建设，为蓝光各业务板块提供在线服务及局部协同；
阶段二：“数据中台+平台协同”
2019年，依托三大基础、五大平台持续发展蓝光各业务板块的数据沉淀和智能化能力；
阶段三：“数据智能+生态协同”
2020年，实现完善数据智能化，保证蓝光产业生态链的生态协同。
从万科和蓝光发展的大中台战略规划可以看出，这是一个短则三五年，长则七八年的中长期计划。即使是万科、蓝光这样的头部企业也需要经历“夯实基础”、“沉淀深化”和“持续完善”这3个步骤。
在夯实基础阶段，房企需要对自己的业务进行全面的盘点与疏理，了解不同业务板块的特性，判断不同业务板块之间的共同点和相通性，分析制约信息流通、阻碍跨部门合作的原因。在沉淀深化阶段，决策层需要高屋建瓴，根据前一阶段的反馈结果明确执行步骤，应对来自内部的阻力。在持续完善阶段，需要结合自身情况，不断调整、强化、完善中台的各项能力。
上述计划只提到了技术层面，组织层面并未提及。而大中台战略的真正难点恰恰是组织层面。中台战略的成功取决于能否实现技术架构与组织架构的匹配，能否真正解决企业创新在组织层面的摩擦和阻力。这其中需要员工、管理层、甚至决策层思维上的转变、执行中的智慧、对新知识新技能的掌握、以及对未知未来一往无前的勇气和坚持。而敢于走出这一步的企业都不由得让人肃然起敬。
